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壹、前言
在21世紀的開端，美國有一些企業，發生了很大的醜聞，如世界通訊公司、安隆能源公司、安德生會計師事務所……等，因為員工品德的問題而產生財務的危機，甚至也有一些已經倒閉了。台灣的理律律師事務所，曾經也是以品德管理來取信顧客，但最後也是員工的品德問題導致31億台幣被捲款而走。從這些事可以看出如果對員工品德的問題和價值觀的問題，不好好管理、經營，那麼企業或政府機關都會面臨很大的危機，所以今天的演講主題：「兩代角力 管理雙贏」就是要介紹這幾個世代的價值觀，針對不同的價值觀在管理實務上應有哪些彈性因應的措施使兩者之間找到彼此的平衡點，最後達到雙贏的目的。
貳、價值觀的意義
一、文化人類學家克拉克洪C.K.M. Kluckhorn曾說過價值觀是一種外顯或內隱的，有關什麼是「值得的」看法。也就是說價值觀是一種可以看得到，也是一種可以看不到的「想法」或「看法」。
二、楊震寰先生認為價值觀代表「人對事務的認知」（好或壞，對或錯，喜好或厭惡，贊同或反對，可行或不可行的認知）。不同的認知會造成成員在工作安排的優先順序有不同的看法。（楊震寰 尋找公司的共同價值觀 www.hrmd.com.tw ）
三、Dessler認為價值是：「什麼是重要，什麼是不重要；什麼應該做，什麼不應該做」的基本信仰。（Values are basic beliefs about what is important and unimportant, and what one should and should not do.）（G. Dessler, Management, 2004）
參、價值觀的重要性
價值觀是一種看法或想法，這種想法會影響行為的表現，我們舉二個例子向大家說明：
例一、印度
印度是一個充滿矛盾，貧富不均，失業率很高的國家，可是它又是一個高科技人才供不應求的國家，它是一個風景非常優美的國家，但也是一個空氣非常污染的國家。去年底我去印度時，一下機是清晨，我在國際機場要打公共電話回家報平安，但紿終打不通，結果從旁邊冒出一個人說他是總機，讓我很狐疑，後來證實他真的是總機，在一個失業率那麼高的國家請現場總機隨侍在話機旁，而不是用語音的，自然可以理解。我要跟大家報告的是在而印度街上每部貨卡車後面都有” BLOW HORN！ ”等類似的字眼，每個人都認為按鳴喇叭是當然也是很重要的價值觀，在這樣的狀況下，如何期待印度的都市是一個寧靜的都市？
例二、美國
美國是一個很強大的國家，光是一個加州如果獨立，據說會成為世界第七強的國家，何況美國另外還擁有四十九個州。美國這個國家是堅持個人主義，個人主義是一個基本的信仰，要對自己及家庭負責社會即可安定。但在個人主義下每個人就產生一種心理的想法，我要保障我的安全要靠自己的力量，若自己的力量不夠再靠政府的力量，所以容許個人美國可以擁有私人的槍枝。根據幾年前的統計（1994年資料，引自關中[美國的價值觀—論美國主義]），美國私人擁有的槍枝高達2.2億支。平均每5秒鐘增加一支槍，每14秒鐘便有一人被槍殺。因為價值觀如此，所以造成行為也是如此。我常說美國是一個樂土，但美國人不以為然，說其中潛在的危機尚未發生。記得在1988年在美國讀書時，有一個日本留學生租了一間房子，但走錯房間，房東即拿槍指著他說：「Freeze!」但日本人沒聽懂而被槍殺，這就是美國的價值觀，以保護自身利益為主。
從以上的例子，我們可以看出很多衝突肇因於價值觀的不同。例如最近在國內所掀起的髮禁風波的問題，雖然教育部堅持解除髮禁，但僅4縣市點頭。根據聯合報94年8月15日的報導，教育部要求各校不得將髮式列入校規，但反髮禁自製協會調查發現，目前僅有新竹縣、台中市、台中縣及台南縣明確表達要廢除髮禁。許多國、高中更明白表示，就算教育部發公文下令解禁，髮禁還是會照舊。
反髮禁協會會長李建緯說，他仍寄望縣市教育局長能夠讓學生自主管理，如果還是無法改善，他們不排除十月十日街頭遊行，也不排除申請釋憲……。一個涉及價值觀的髮禁問題，竟然引起軒然大波。
肆、六個世代的生活背景與工作特性
20世紀以還，共有6個世代值得我們加以注意觀察的。為了便於瞭解起見，特別列表如下：
伍、LKK世代VS. E世代價值觀
由於在職場上，並未過程動盪世代及I世代，因此，另有的4個世代，為了方便分析與講述，謹進一步將沉默世代、嬰兒朝世代合併為LKK世代，X世代及Y世代合併為E世代，並歸納這二個世代的價值觀如下表：
陸、組織管理與員工需求（價值觀）
有效的員工管理，必須針對員工不同的需求，設法予以滿足。不同的需求適足顯現不同的價值觀。在管理學界有兩位著名的學者，提出員工需求理論。其一為美國心理學家馬思洛（Maslow），另一則為具同樣背景的阿德佛（Alderfer）。雖然二者所提員工需求有些不同，但可以歸納對比如下表：
現在謹就馬思洛的部分提出說明，馬斯洛認為人類的需求可分為5種：
1.生理上的需求：如飲水、吃飯、睡覺
2.安全上的需求：如能夠擋風遮雨的房子
3.歸屬的需求：如有家庭、社會關係
4.被尊重的需求：在人格、地位上的尊重
5.自我實現的需求：所學所用，能夠有自己想過的生活型態瞭解基本價值觀與員工（人性）需求這些基本概念後，我們來談管理雙贏的策略與方法。
柒、管理雙贏的策略與方法
一、兩代共同的管理策略
參考美國學者Noe, Hollenbeck, Gerhard, and Wright.等學者的說法，個人認為兩代共同的管理策略是：
(一)建立整合的組織文化
組織文化就是組織內部長期傳承的共同思考模式及做事的方法，而為員工普遍接受。為了建立組織文化，管理階層必須讓所有員工知道工作的目標何在？工作的價值何在？對整個流程的功能與作用何在？這也就是所謂的價值鏈（value chain）的問題。所以建立整合的組織文化要有
■ 清晰的組織目標（Mission）
■ 撼人的組織願景（Vision）要能打動員工的心。
■ 核心的價值觀（Core Value）
(二)提供自我成就的工作環境
管理階層應該隨時檢討員工是否適才適學，工作是否符合其職業導向以及隨時調查員工的滿意度的問題。
(三)採取兩代參與的管理方式
也就是採取參與式管理(Participation Management)，讓兩代員工代表能夠參與決策，提出不同觀點的需求，一旦形成共同的決定，雙方會努力以赴達成決策目標。但在此同時，要注意到授權（delegation）與授能(empowerment)的問題，不要把E世代看成是小孩，把權力下放，但要教導他們職埸的技能。
(四)建立彈性的人力資源管理制度
因應不同世代的需求採取彈性的人資措施，例如自助餐式的福利(Cafeteria Benefits)及滑動時間（Sliding time）等。
二、 兩代不同的管理策略
(一)LKK世代
■無薪給假（Sabbatical）：比照大學教授，對於年資久長的員工給予長時的休假
■退離優惠（Golden Offering）：LKK世代對組織長期忠誠，遣離時應考慮給予優惠，加發若干退離給與，紓解對組織的不滿與怨懟。
■知識管理（Knowledge Management）：LKK世代退休年齡有提早趨勢，如何將這些員工的組織知識留存下來，不因其退離而消失，也是KM要執行的一環。這些知識一旦消失，要再重建恐怕也很困難。如美國第一次登上月球時阿姆斯壯說：「我的一小步，即是人類的一大步。」但當美國的太空總署在第二次要登陸月球時，第一次的相關資料均不見了，當時退休的人並沒有把知識留下來，因此美國NASA計畫於2010年代重登月球，惟所須相關知識，隨著1969年阿波羅登陸月球計畫工程師及行政人員的退休而流失，現今只得從頭做起。（Jennifer J. Salopek, The New Brain Drain, 2005）。
(二)E世代
■鼓勵久任
E世代跳槽率很高，所以美國餐廳連鎖店星期五餐廳（FRIDAY’S）公司有一個規定，只要員工在同一個地方服務６個月，則可以指定他想要去的都市工作，把久任和旅遊結合在一起。我最近到烏來洗温泉，老闆也告訴我，每一位員工只要服務滿一年則可到國外旅遊一星期，這就是鼓勵久任。
■實施視訊辦公
年輕人喜歡工作自由，不喜歡朝九晚五的刻板生活。隨著科技的進步，IT的發達，未來視訊上班族（telecommuter）將越來越流行，這也是值得我們思考的地方。
■輔導職涯發展
自我實現的需求是員工最高層次的需求。讓員工適才適所，依據其職業導向分派工作，是管理階層應努力的地方。最近有很多流行的技術，在找出職業或生涯導向（career interest），例如美國人Ned Herrmann 的全腦分析技術等。
■提供工作環境
E世代喜歡多樣性、歡樂性及科技性的工作環境。這種傾向，值得管理階層思考辦公室是否一定要一板一眼、一個人一個窩？這樣的設計恐難滿足E世代人的需求。記得美國有一個法律公司，提供員工一間像咖啡廳的環境辦公，可以聞到咖啡香，可以聽到音樂，也可以在那兒工作，投其所好，員工工作的效率自然提升。
(於94年8月27日，國父紀念館專題演講)
在21世紀的開端，美國有一些企業，發生了很大的醜聞，如世界通訊公司、安隆能源公司、安德生會計師事務所……等，因為員工品德的問題而產生財務的危機，甚至也有一些已經倒閉了。台灣的理律律師事務所，曾經也是以品德管理來取信顧客，但最後也是員工的品德問題導致31億台幣被捲款而走。從這些事可以看出如果對員工品德的問題和價值觀的問題，不好好管理、經營，那麼企業或政府機關都會面臨很大的危機，所以今天的演講主題：「兩代角力 管理雙贏」就是要介紹這幾個世代的價值觀，針對不同的價值觀在管理實務上應有哪些彈性因應的措施使兩者之間找到彼此的平衡點，最後達到雙贏的目的。
貳、價值觀的意義
一、文化人類學家克拉克洪C.K.M. Kluckhorn曾說過價值觀是一種外顯或內隱的，有關什麼是「值得的」看法。也就是說價值觀是一種可以看得到，也是一種可以看不到的「想法」或「看法」。
二、楊震寰先生認為價值觀代表「人對事務的認知」（好或壞，對或錯，喜好或厭惡，贊同或反對，可行或不可行的認知）。不同的認知會造成成員在工作安排的優先順序有不同的看法。（楊震寰 尋找公司的共同價值觀 www.hrmd.com.tw ）
三、Dessler認為價值是：「什麼是重要，什麼是不重要；什麼應該做，什麼不應該做」的基本信仰。（Values are basic beliefs about what is important and unimportant, and what one should and should not do.）（G. Dessler, Management, 2004）
參、價值觀的重要性
價值觀是一種看法或想法，這種想法會影響行為的表現，我們舉二個例子向大家說明：
例一、印度
印度是一個充滿矛盾，貧富不均，失業率很高的國家，可是它又是一個高科技人才供不應求的國家，它是一個風景非常優美的國家，但也是一個空氣非常污染的國家。去年底我去印度時，一下機是清晨，我在國際機場要打公共電話回家報平安，但紿終打不通，結果從旁邊冒出一個人說他是總機，讓我很狐疑，後來證實他真的是總機，在一個失業率那麼高的國家請現場總機隨侍在話機旁，而不是用語音的，自然可以理解。我要跟大家報告的是在而印度街上每部貨卡車後面都有” BLOW HORN！ ”等類似的字眼，每個人都認為按鳴喇叭是當然也是很重要的價值觀，在這樣的狀況下，如何期待印度的都市是一個寧靜的都市？
例二、美國
美國是一個很強大的國家，光是一個加州如果獨立，據說會成為世界第七強的國家，何況美國另外還擁有四十九個州。美國這個國家是堅持個人主義，個人主義是一個基本的信仰，要對自己及家庭負責社會即可安定。但在個人主義下每個人就產生一種心理的想法，我要保障我的安全要靠自己的力量，若自己的力量不夠再靠政府的力量，所以容許個人美國可以擁有私人的槍枝。根據幾年前的統計（1994年資料，引自關中[美國的價值觀—論美國主義]），美國私人擁有的槍枝高達2.2億支。平均每5秒鐘增加一支槍，每14秒鐘便有一人被槍殺。因為價值觀如此，所以造成行為也是如此。我常說美國是一個樂土，但美國人不以為然，說其中潛在的危機尚未發生。記得在1988年在美國讀書時，有一個日本留學生租了一間房子，但走錯房間，房東即拿槍指著他說：「Freeze!」但日本人沒聽懂而被槍殺，這就是美國的價值觀，以保護自身利益為主。
從以上的例子，我們可以看出很多衝突肇因於價值觀的不同。例如最近在國內所掀起的髮禁風波的問題，雖然教育部堅持解除髮禁，但僅4縣市點頭。根據聯合報94年8月15日的報導，教育部要求各校不得將髮式列入校規，但反髮禁自製協會調查發現，目前僅有新竹縣、台中市、台中縣及台南縣明確表達要廢除髮禁。許多國、高中更明白表示，就算教育部發公文下令解禁，髮禁還是會照舊。
反髮禁協會會長李建緯說，他仍寄望縣市教育局長能夠讓學生自主管理，如果還是無法改善，他們不排除十月十日街頭遊行，也不排除申請釋憲……。一個涉及價值觀的髮禁問題，竟然引起軒然大波。
肆、六個世代的生活背景與工作特性
20世紀以還，共有6個世代值得我們加以注意觀察的。為了便於瞭解起見，特別列表如下：
伍、LKK世代VS. E世代價值觀
由於在職場上，並未過程動盪世代及I世代，因此，另有的4個世代，為了方便分析與講述，謹進一步將沉默世代、嬰兒朝世代合併為LKK世代，X世代及Y世代合併為E世代，並歸納這二個世代的價值觀如下表：
陸、組織管理與員工需求（價值觀）
有效的員工管理，必須針對員工不同的需求，設法予以滿足。不同的需求適足顯現不同的價值觀。在管理學界有兩位著名的學者，提出員工需求理論。其一為美國心理學家馬思洛（Maslow），另一則為具同樣背景的阿德佛（Alderfer）。雖然二者所提員工需求有些不同，但可以歸納對比如下表：
現在謹就馬思洛的部分提出說明，馬斯洛認為人類的需求可分為5種：
1.生理上的需求：如飲水、吃飯、睡覺
2.安全上的需求：如能夠擋風遮雨的房子
3.歸屬的需求：如有家庭、社會關係
4.被尊重的需求：在人格、地位上的尊重
5.自我實現的需求：所學所用，能夠有自己想過的生活型態瞭解基本價值觀與員工（人性）需求這些基本概念後，我們來談管理雙贏的策略與方法。
柒、管理雙贏的策略與方法
一、兩代共同的管理策略
參考美國學者Noe, Hollenbeck, Gerhard, and Wright.等學者的說法，個人認為兩代共同的管理策略是：
(一)建立整合的組織文化
組織文化就是組織內部長期傳承的共同思考模式及做事的方法，而為員工普遍接受。為了建立組織文化，管理階層必須讓所有員工知道工作的目標何在？工作的價值何在？對整個流程的功能與作用何在？這也就是所謂的價值鏈（value chain）的問題。所以建立整合的組織文化要有
■ 清晰的組織目標（Mission）
■ 撼人的組織願景（Vision）要能打動員工的心。
■ 核心的價值觀（Core Value）
(二)提供自我成就的工作環境
管理階層應該隨時檢討員工是否適才適學，工作是否符合其職業導向以及隨時調查員工的滿意度的問題。
(三)採取兩代參與的管理方式
也就是採取參與式管理(Participation Management)，讓兩代員工代表能夠參與決策，提出不同觀點的需求，一旦形成共同的決定，雙方會努力以赴達成決策目標。但在此同時，要注意到授權（delegation）與授能(empowerment)的問題，不要把E世代看成是小孩，把權力下放，但要教導他們職埸的技能。
(四)建立彈性的人力資源管理制度
因應不同世代的需求採取彈性的人資措施，例如自助餐式的福利(Cafeteria Benefits)及滑動時間（Sliding time）等。
二、 兩代不同的管理策略
(一)LKK世代
■無薪給假（Sabbatical）：比照大學教授，對於年資久長的員工給予長時的休假
■退離優惠（Golden Offering）：LKK世代對組織長期忠誠，遣離時應考慮給予優惠，加發若干退離給與，紓解對組織的不滿與怨懟。
■知識管理（Knowledge Management）：LKK世代退休年齡有提早趨勢，如何將這些員工的組織知識留存下來，不因其退離而消失，也是KM要執行的一環。這些知識一旦消失，要再重建恐怕也很困難。如美國第一次登上月球時阿姆斯壯說：「我的一小步，即是人類的一大步。」但當美國的太空總署在第二次要登陸月球時，第一次的相關資料均不見了，當時退休的人並沒有把知識留下來，因此美國NASA計畫於2010年代重登月球，惟所須相關知識，隨著1969年阿波羅登陸月球計畫工程師及行政人員的退休而流失，現今只得從頭做起。（Jennifer J. Salopek, The New Brain Drain, 2005）。
(二)E世代
■鼓勵久任
E世代跳槽率很高，所以美國餐廳連鎖店星期五餐廳（FRIDAY’S）公司有一個規定，只要員工在同一個地方服務６個月，則可以指定他想要去的都市工作，把久任和旅遊結合在一起。我最近到烏來洗温泉，老闆也告訴我，每一位員工只要服務滿一年則可到國外旅遊一星期，這就是鼓勵久任。
■實施視訊辦公
年輕人喜歡工作自由，不喜歡朝九晚五的刻板生活。隨著科技的進步，IT的發達，未來視訊上班族（telecommuter）將越來越流行，這也是值得我們思考的地方。
■輔導職涯發展
自我實現的需求是員工最高層次的需求。讓員工適才適所，依據其職業導向分派工作，是管理階層應努力的地方。最近有很多流行的技術，在找出職業或生涯導向（career interest），例如美國人Ned Herrmann 的全腦分析技術等。
■提供工作環境
E世代喜歡多樣性、歡樂性及科技性的工作環境。這種傾向，值得管理階層思考辦公室是否一定要一板一眼、一個人一個窩？這樣的設計恐難滿足E世代人的需求。記得美國有一個法律公司，提供員工一間像咖啡廳的環境辦公，可以聞到咖啡香，可以聽到音樂，也可以在那兒工作，投其所好，員工工作的效率自然提升。
(於94年8月27日，國父紀念館專題演講)
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