科技來自於人性，管理也不外人性；很多人都這樣說，觀察管理發展軌跡，的確也是如此。按現代意義的管理植基於工業革命(Industrial Revolution)，以機器取代人力造成經濟規模的企業產生之後，企業立即面臨規劃、決策、命令、分工等管理問題，衍致管理流派漸起。早期如泰勒(F. W. Taylor)提倡科學管理運動(Scientific Management Movement)主張以科學化觀察，追求管理工作的最佳方法。其後，吉爾布列斯夫婦(Frank & Lllian Gilbreth)提倡動作研究，認為科學地分析工作流程，可以提高工作效能。迄至1921年韋伯(Max Weber)提倡官僚體制(Bureaucracy)，主張官僚體制是理想型的組織。這些主張率從工作本身去研究，如何提高效能，鮮少提及人的問題。因此，被批評為少人性化(dehumanized)。嗣自1930年代起，由於霍桑實驗(Hawthorne Studies in 1927)發現自然環境(照明設備)並不是影響工作效能的主要因素，人際關係(員工互動)才是足以影響員工效能的因素。自此之後，以人才為中心的人性管理思潮接連產生。例如1960年代，麥克格瑞格(Douglas McGregor)以人性為基礎，提出管理的X Y理論，主張針對人性惡及人性善，分別施以不同的管理。李克圖(Rensis Likert)提出人本組織(Employee-Centered Organization)及組織發展專家阿吉利斯(Chris Argyris)所提個人成熟理論(the Mature Individual)，都是人性管理思潮的代表性主張，人性管理儼然成為近代的管理主流。
然而，肇因於1990年代冷戰結束影響國防工業，連帶促使傳統產業衰微，管理界提出精簡(downsizing)口號，喧天價響。企業在矛盾的窘境下，一方面高喊人力資產的寶貴，一方面卻無情地處理人力緊縮的問題，稍有不慎，就惹得員工到處陳情罷工抗議。向以忠誠為著的嬰兒潮世代的員工，因為受到精簡的衝擊，已經表露或多或少的叛逆。又受到社會現象的空巢期(empty-nest period)及生理現象的更年期(menopause period)影響，此輩的員工處處可見生涯危機(career crisis)的跡象。而2008年美國次級房貸引發金融海嘯來襲，不少企業因骨牌效應，接二連三倒閉，也有不少著名企業則採取無薪假以為因應。在肥貓Vs流浪員工的情境下，很多人開始對企業的人性管理是否缺少關愛而流於形式，產生莫名的疑惑。
根據報載，國內台積電資遺員工引發連續抗議，台積電董事長張忠謀曾發表｢對同仁的講話｣，他坦承誤用績效管理制度導致裁員，溫情邀請被資遺的員工6月1日復職，創下全球科技業首例。按績效管理發展制度(Performance Management Development, PMD)是除了透過各種指標評量員工表現外，還要著重員工職涯發展與潛能發揮。表現超出績效標準的員工，企業會立即給予金錢報酬、升遷等實質獎勵；無法達到標準者，企業必須給予改進期，透過各種學習方案，協助員工激發潛能，發揮能力。國內台積電、神達、宏碁等大廠都使用類似制度。傳統考績制度大多一年評估一次，但PMD可能一個月或一季就評鑑一次，讓員工立即了解需要改進之處，並可隨時與組織、長官溝通，達到彼此回饋、相互成長目標。但是偏重量化的PMD，沒有適當尊重員工個人尊嚴，斲傷人力資產，使得有「亞洲最佳雇主企業」的台積電名譽被打上問號，這就是現代企業誤用績效，偏重量化的惡果。
第五項修煉作者彼得．聖給(Peter Senge)在1990年代提出自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習、系統思考等五項組織學習的技巧，引發全球管理界學習與應用的熱潮。然而，到了2000年代以還，彼得．聖給認為這五項修煉是獨立的系統，企業須要用關心(concern)與愛(love)將五項修煉串起來，才能發揮學習型組織的效能。聖給的確說出當今企業要讓員工動起來的利器，那就是關愛－關心與愛。
關愛並不是口號，而是要付之實施一如僕人一書的作者杭特(James C. Hunter)所言，關愛就是行動(love is action)。領導人要有深度的意願，將關愛形諸於組織架構及系統內涵，強化HRM的正當程序(due process)，改善紀律管理及申訴處理的流程，建立建議制度(suggestion system)，聆聽員工內心深處的聲音，包括他們說出來的聲音，他們不想說出來的聲音，及他們想說卻表達不出來的聲音；包括與內在聲音的接觸，及瞭解身心靈溝通的意義，並作適度的迴響，以紓解員工內心的不滿，滿足員工有被接受及承認的需求。領導者這種關心、耐心、恆心的聆聽，其實就是同理心的表現，就是愛的行為。聆聽是維繫凝結組織向心力的基石，美國作家Dave Isay寫的一本書：聆聽是愛的行為(Listening Is an Act of Love)，被列為2008年當年美國暢銷書排行榜，顯現當今世人對被聆聽的期望與重要。
面對金融海嘯帶來的裁員潮，以及無薪假連串無情的打擊，員工處在黑暗的幽谷，一息猶存，但遍體鱗傷。徬徨、無助、絕望的陰霾心情，工作場所充滿低氣壓，員工士氣低落，要撫慰員工身心靈的傷害，修補遭受撕裂的勞工關係等等問題，只有注入關愛的元素，才有助於問題的解決。領導人要以同理心療癒自己，也要療癒員工。所謂同理心，就是站在對方的立場著想，苦民所苦，才會積極聞聲救苦。領導人要建立生涯諮商(career counseling)制度，協助員工處理情緒、生理、心理、財務、退休及法務之個人問題，用熱情散播樂觀與希望，帶領大家避開生涯死灰，走出憂鬱的幽谷。
關愛也包括對員工學習與成長的期盼。領導者應把自己看成是跳板，而不是制高點。關心員工、撫慰員工、還要進一步幫助員工學習與成長，很多領導人患了帕金遜定律的症候群，對於高效能的員工，總是深具戒心，這才是組織績效不彰的主因。其實領導人應該用不朽靈魂的透鏡，去看追隨者(員工)，啟發員工的潛能，讓員工的天賦得以充分應用，這樣員工才能達到希臘哲學家亞里斯多德所說快樂的境界。須知快樂的員工才是最有效能的員工，只有借重訓練與發展(T&D)，增強員工的知識、技術與能力(KSA)，才能使員工最終能在充滿混沌不確定的競爭中，立於不可觸摸的(untouchable)的地位。
組織要提高競爭優勢，應把訓練與發展當作是創造智慧資產(intellectual capital)的方法。現代組織的智慧資產包括基本技術(例如：執行工作所須要的技術)、高級技術(例如：使用與他人共享知識的方法)、顧客群及生產體系、與自我激勵的創造力。為了達到創造智慧資產的目的，組織採用與高槓桿的訓練(High-leverage training)已越來越普遍。高槓桿訓練有助創造鼓勵持續學習(Continuous learning)的工作環境。持續學習促使員工瞭解整個工作體系，包括職務，工作單位與企業之間的關係，類似於系統瞭解(System understanding)的觀念。員工期望獲得新的技術與知識，並應用在工作上，同時與其他員工分享此一資訊。領導人或管理人為促進知識分享，可能應用資訊圖(information maps)以顯示公司內部知識所在(例如：記載某所做的工作以及其所擁有的特殊知識)，並運用現代科技(例如：Internet或Intranet)，讓各部門的員工可以同步解決問題並分享資訊。具備這種特色的高槓桿的訓練，可以與員工分享事實，增加參與感，達到系統層級學者(System-level learning)的目的，使員工的知識一直處於可用的狀態，學與用的充分配合，這就是才華被應用的意義，也是造成員工快樂的重要方法。
總而言之，要讓員工動起來，必須：用關愛去聆聽同仁最深處的聲音、用關愛去撫慰同仁受創傷的心靈、用關愛去培訓讓同仁成長與快樂。
(本文刋載於震旦月刋2009年8月號457期)
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