- Jan 10 Mon 2011 15:31
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2011 HAPPY NEW YEAR^^
- Dec 15 Wed 2010 15:21
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Talent雜誌專訪李副主委
- Apr 13 Tue 2010 12:27
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成人學習理論在培訓管理之應用
自從1926年，心理學家Piaget發表學習理論，提出兒童心智發展四階段的見解後，學習理論如雨後春筍，不斷湧現。著名者如1920年代Pavlov的制約反射(conditioned reflexes)的理論，或稱古典制約理論(classical conditioning)；1930年代Thorndike的效果律(law of effect)；1950年代Skinner的操作制約理論(operant conditioning)；1960年代Lippitt首開學習型組織途徑的組織更新(organization renewal)理論：1970年代Mezirow的個人轉型(personal transformation)理論；1980年代Kolb的學習循環(learning cycle)理論；1990年代Senge的學習型組織(learning organization)理論以及Hodgetts的學習曲線理論(learning curve)等。這些學習理論對教育訓練與發展都有很重要的影響。其中之成人學習理論對訓練與發展，具相當程度之啟發性與應用性。
教育、訓練與發展在基本原理原則與技術方法上雖有其共通之處。惟在本質上仍有其差異之處。教育是培養個人氣質、抱負與成就(achievement)的手段。由於教育是高度結構性的有計畫學習，且教育時程甚長，不同教育時程要應用不同之學習理論，因此，教育就必須應用多重學習理論，而訓練則指透過學習補充個人執行目前工作所須的KSAs，亦即知識(knowledge)、技術(Skill)與能力或態度(ability or attitude)。發展則指透過學習補充個人目前及因應未來執行職務所須的KSAs，後二者性質較為相近，常被合併稱為培訓(Training & Development, T&D)，為人力資源發展(HRD)首要之議題。由於T&D講求的是職涯的學習，故要發揮T&D之成效，必須著重成人學習理論。
成人學習理論 (Andragogy)是指輔助成人學習的藝術與科學(Malcolm Knowles, 1980)，與Andragogy相對應的是Pedagogy(兒童學習理論)。Andra源於希臘”aner”，意謂成人(man)，而Ped是拉丁的字首，代表兒童(child)。要成為小學老師，必須研修Pedagogy，而培訓管理人員則要研習Andragogy，依據Malcolm Knowles的理論，他認為成人的學習過程與兒童不同，成人的學習是自發的(Self-directing)，兒童的學習是依賴的。成人依自我的經驗探索問題，而兒童則依外在的資源，尋求問題的答案，需要由他人告知。兒童涉世太淺，不會重視經驗，成人則太重視經驗，經常以經驗判斷學習，以經驗測試新的概念與行為。同時學習者也希望學習能即刻應用而成為問題解決者(problem-solvers)。
基於以上的理論，成人學習的設計應包括下列特點：
- Dec 31 Thu 2009 17:34
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2010 Happy New Year!!
- Nov 16 Mon 2009 13:34
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認識人力資源發展(HRD)
- Oct 20 Tue 2009 16:16
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參加ARTDO 第36屆年會 及演講
- Aug 19 Wed 2009 00:00
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唐卡
唐卡(Thang-ka)是藏傳佛教獨特擁有的一種藝術形式。其內容主要是以藏人所尊敬的佛教諸佛(神)為題材，無論是繪圖、色彩、線條皆流露出清新明亮的工筆藝術風格。因為這種藝術形式橫跨繪畫與工藝兩類範疇，因此，作為弘揚佛法、修行、莊嚴或教學使用之唐卡不僅是繪畫而已。
唐卡的製作材質，包括布、緙絲、刺繡、織錦、貼花或版印，不一而足。常見以布唐卡為多。2009年6月摯友馬來西亞拿督Dato Dr. Thomas Chee由馬來西亞攜贈兩幅唐卡，均為布唐卡。不論是染色、線條、磨金均屬上乘。贈意充滿佛心、智慧，同修期勉，至為感人。
- Aug 10 Mon 2009 09:05
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用關愛聆聽同仁聲音
科技來自於人性，管理也不外人性；很多人都這樣說，觀察管理發展軌跡，的確也是如此。按現代意義的管理植基於工業革命(Industrial Revolution)，以機器取代人力造成經濟規模的企業產生之後，企業立即面臨規劃、決策、命令、分工等管理問題，衍致管理流派漸起。早期如泰勒(F. W. Taylor)提倡科學管理運動(Scientific Management Movement)主張以科學化觀察，追求管理工作的最佳方法。其後，吉爾布列斯夫婦(Frank & Lllian Gilbreth)提倡動作研究，認為科學地分析工作流程，可以提高工作效能。迄至1921年韋伯(Max Weber)提倡官僚體制(Bureaucracy)，主張官僚體制是理想型的組織。這些主張率從工作本身去研究，如何提高效能，鮮少提及人的問題。因此，被批評為少人性化(dehumanized)。嗣自1930年代起，由於霍桑實驗(Hawthorne Studies in 1927)發現自然環境(照明設備)並不是影響工作效能的主要因素，人際關係(員工互動)才是足以影響員工效能的因素。自此之後，以人才為中心的人性管理思潮接連產生。例如1960年代，麥克格瑞格(Douglas McGregor)以人性為基礎，提出管理的X Y理論，主張針對人性惡及人性善，分別施以不同的管理。李克圖(Rensis Likert)提出人本組織(Employee-Centered Organization)及組織發展專家阿吉利斯(Chris Argyris)所提個人成熟理論(the Mature Individual)，都是人性管理思潮的代表性主張，人性管理儼然成為近代的管理主流。
然而，肇因於1990年代冷戰結束影響國防工業，連帶促使傳統產業衰微，管理界提出精簡(downsizing)口號，喧天價響。企業在矛盾的窘境下，一方面高喊人力資產的寶貴，一方面卻無情地處理人力緊縮的問題，稍有不慎，就惹得員工到處陳情罷工抗議。向以忠誠為著的嬰兒潮世代的員工，因為受到精簡的衝擊，已經表露或多或少的叛逆。又受到社會現象的空巢期(empty-nest period)及生理現象的更年期(menopause period)影響，此輩的員工處處可見生涯危機(career crisis)的跡象。而2008年美國次級房貸引發金融海嘯來襲，不少企業因骨牌效應，接二連三倒閉，也有不少著名企業則採取無薪假以為因應。在肥貓Vs流浪員工的情境下，很多人開始對企業的人性管理是否缺少關愛而流於形式，產生莫名的疑惑。
根據報載，國內台積電資遺員工引發連續抗議，台積電董事長張忠謀曾發表｢對同仁的講話｣，他坦承誤用績效管理制度導致裁員，溫情邀請被資遺的員工6月1日復職，創下全球科技業首例。按績效管理發展制度(Performance Management Development, PMD)是除了透過各種指標評量員工表現外，還要著重員工職涯發展與潛能發揮。表現超出績效標準的員工，企業會立即給予金錢報酬、升遷等實質獎勵；無法達到標準者，企業必須給予改進期，透過各種學習方案，協助員工激發潛能，發揮能力。國內台積電、神達、宏碁等大廠都使用類似制度。傳統考績制度大多一年評估一次，但PMD可能一個月或一季就評鑑一次，讓員工立即了解需要改進之處，並可隨時與組織、長官溝通，達到彼此回饋、相互成長目標。但是偏重量化的PMD，沒有適當尊重員工個人尊嚴，斲傷人力資產，使得有「亞洲最佳雇主企業」的台積電名譽被打上問號，這就是現代企業誤用績效，偏重量化的惡果。
